成功するシニアビジネス完全ガイド

現時点ではシニアの定義を「60歳以上の人」としています。この理由は60歳が定年退職の年齢だった時代が長かったため、市場として見ると60歳を区切りに様々な特徴が見られるためです。また多くの地方自治体が現在も60歳以上を福祉サービスの対象としていることも理由です。

シニアという言葉は英語のseniorが由来で、これには「年長の」という意味しかなく、何歳以上という年齢の定義はありません。ただし、senior citizenというと「高齢者」の意味になります。現在、多くの国で高齢者の定義は「65歳以上の人」になっています。

注意したいのは、高齢者の定義は時代とともに変化することです。50年以上前には日本における高齢者の定義は「55歳以上の人」でした。一方、働き続ける高齢者の増加など社会的変化を踏まえ、政府内では高齢者の定義を「70歳以上または75歳以上」に変更することをかなり以前から議論しています。近い将来に高齢者の定義は変わる可能性があります。

ニッセイ基礎研究所によれば、60歳以上の消費額は2025年度で約108兆円と推計されています。この数値は2022年度の国の一般会計予算とほぼ同じ規模です。これよりシニア市場の規模はかなり大きいことがわかります。

一方、みずほ銀行産業調査部によれば、シニアを65歳以上と定義し、2023年度で96.4兆円と推計しています。先のニッセイ基礎研究所のものとシニアの定義が異なるので同列に比較できませんが、どちらの定義でも市場規模は100兆円前後という推計になります。

みずほ銀行産業調査部によれば、2023年度96.4兆円の内訳は、生活産業55.7兆円、医療29兆円、介護11.7兆円となっています。ここで、生活産業は家計調査に基づく世帯主65歳以上世帯の消費支出合計、医療は65歳以上の医療費、介護は介護費用を推計したものとなっています。また、医療費・介護費の自己負担分は、医療・介護と生活産業に重複計上されている（医療費・介護費の1割程度に相当）とのことです。

シニアビジネスには、シニアが「商品・サービスの使い手になるもの」と「商品・サービスの担い手になるもの」の２つがあります。

また、シニアビジネスと言っても、従来のアクティブシニア向けビジネスではなく、企業（業界）によっては、医療・介護ビジネスを指す場合や、納骨堂・家族葬ホール運営など終活ビジネスを指す場合もあります。

別の観点では、医療・介護サービスは事業者の売上の多くが公的保険（健康保険または介護保険）の報酬に依存していますが、医療・介護サービス以外は公的保険報酬に依らず利用者（受益者）100%負担、いわゆる全額自費負担となっています。

日本の介護サービスでは、受益者はサービス総額の10%しか負担しなくてよいですが、海外のほとんどの国では公的介護保険制度がないため、全額自費負担が当たり前となっています。海外の事業者と「シニアビジネス」の話をする場合には、まずこの点を確認する必要があります。

介護保険外ビジネスでは、介護保険ビジネスで当たり前とされている商習慣に対する次の３つの発想転換が必要です。①事業におけるコストと品質とのバランス感覚を持つこと、②保険サービスの時と別の土俵での市場開拓が必要なこと、③商品には機能だけでなくスタイリッシュさが必要なこと。

①は、特に保険報酬によって、過剰スタッフと過剰サービスでも事業が成立する場合があるため、これに慣れてしまうと保険外サービスではペイしなくなります。②は、保険サービスに慣れている利用者に保険外サービスを提供する場合は、自費負担が増えることへの抵抗感が大きいのです。このため、既存の保険サービスとはブランドを変えるなど別の土俵で行う必要があります。③は、機能は優れているものの、デザインがいかにも年寄り臭いものを介護用品分野では多く見かけます。これは官製市場でよく見られる光景です。保険外とは自費負担のことですので、通常の商品同様、オシャレでスタイリッシュなデザインと機能性、適切な価格が求められます。

失敗事例の代表例は「中高年向け雑誌」と「中高年向け会員制サービス」です。

中高年向け雑誌は、2000年頃から急増し、のべ100誌以上が世に出ていると言われています。しかし、この分野で雑誌ビジネスの成功の目安と言われる10万部を超えているのは、女性向けシニア誌「ハルメク（旧：いきいき）」しかありません。男性向けシニア誌は全滅と言ってよいでしょう。もっとも、最近は紙媒体が減っており、このカテゴリーの寿命自体が長くない可能性大です。

中高年向け会員制サービスもこれまで数多く登場しましたが、消滅したものがほとんどです。ある大手企業が立ち上げた中高年ターゲットの健康サロンには、フィットネス、レストラン、カルチャースクールと何でもあったのですが、会員数が伸びず、3年で撤退。別のある中高年向け会員クラブは、民放ラジオ番組とのタイアップで差異化したものの、やはり数年後に撤退しました。

これらの失敗事例の共通点は、内容があれもこれもと「てんこ盛り」で、競合他社との差異化がぼやけていることです。つまり、競合他社にない「キラーコンテンツ」がないことです。

既存の他社製のコンテンツやサービスを寄せ集めて自社サービスとする例がよく見られますが、これは競合他社が真似できるため中長期的な差異化になりません。

言い換えると、シニアビジネス成功のカギは、自社独自の「キラーコンテンツ」を持つことです。